Conexão Entre Métodos

Indo Além de produtos e Processos

Com o desenvolvimento acelerado de novas tecnologias e sua crescente integração, pesquisadores, professores, especialistas e administradores atuantes na área de inovação tem observado que apenas o desenvolvimento de produtos e processos por uma empresa não garantem sua liderança no mercado, por mais avançados que sejam estes produtos.

De fato, competidores e novos entrantes, com o domínio de novas tecnologias de comunicação e digitalização, mormente através do uso da Internet, tem sido bem-sucedidos na superação de concorrentes de peso através de inovações de ruptura, muitas das quais surgem inesperadamente no mercado, capazes de surpreender àqueles que tinham como assegurada a sua liderança no mercado após longos anos em que foram bem sucedidos.

Neste post procuraremos mostrar que, para inovar, deveremos ir além de produtos e processos, utilizando métodos estruturados que podem ser colocados em prática por qualquer pessoa, assim como por empresas e organizações.

Com vistas a este propósito, consideraremos três variações na representação de modelos de negócios relacionadas entre si:

• O Navegador de Modelos de Negócios, desenvolvido no Departamento de Administração da Universidade de St. Gallen, na Suíça, por Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger e Michaela Csik;
• O Método de Geração de Modelos de Negócios desenvolvido por Alexander Osterwalder e Ives Pigneur, em “Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios” e o método desenvolvido pela SAP,
• “Digital Business Modeling – A Structured Approach Toward Business Transformation”, de autoria de Marco Cigaina e Uwe Riss.

A Integração de Processos de Negócios

O Departamento de Administração da Universidade de St. Gallen, na Suíça, publicou vários trabalhos como cursos, livros, suplementos e cartas para auxiliarem na inovação através de princípios de Design Thinking, ampliando o escopo dos conceitos no amplo universo da modelagem de processos de negócios.

Estes princípios, para o referido Departamento, são hoje em número de 55, não sendo preciso ir além, pois a maioria dos métodos utilizados largamente pelas empresas já estão catalogados dentre eles, sendo suficiente saber empregá-los corretamente.

A Figura 1 que se segue mostra-nos como este método pode ser empregado para análise da evolução dos processos de negócios, em que diversas formas de modelagem assumiram uma posição de destaque, indo alem dos produtos ou serviços conforme modelos estruturados. Os detalhes do uso destes métodos estão divulgados na Internet, em especial no artigo “The St. Gallen Business Navigator“, de Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger & Michaela Csik.

Figura 1 – Inovação em Processos de Negócios segundo o método da Universidade de St. Gallen, na Suíça.

O método de St. Gallen é sintético, sedo esta uma vantagem em relação a diversos outros métodos existentes com os mesmos objetivos.
O triângulo acima contém 4 indagações respectivamente relacionadas ao que se faz em um a indústria visando integrar suas funções em torno de negócios, a saber:

• Quem? Para quem ou para qual cliente se destinam o produto ou serviço?
• O quê? O que é a ele oferecido? ( Proposta de Valor)
• Como? De que forma esta proposta de valor é criada?
• Por que? Por qual motivo o produto ou serviço podem gerar lucro para a empresa?

São apenas estas perguntas que, por mais sintéticas que sejam, cobrem todas a possibilidades de negócios de uma empresa.

Mas não são apenas os trabalhos realizados na Universidade de St. Gallen, na Suíça, que resultaram neste modelo simplificado de modelagem de negócios.

Existem outros modelos bastante interessantes voltados para o mesmo tema, como aquele desenvolvido por Osterwald & Pigneur, resultado também de uma simplificação das atividades empresariais, o “Quadro de Modelos de Negócios” (Business Model Canvas), que é de grande utilidade prática, tanto que foi escolhido pela SAP para a descrição da maioria dos negócios digitais predominantes na Internet.

Este modelo, e muitos outros dele derivados que não abordaremos aqui, se constituem em uma ampliação do conceito original de Osterwald & Pigneur, o chamado “Canvas” ou Quadro de Processos de Negócios.
O modelo de uso da SAP consiste no modelo de Osterwald, com pequenas alterações, conforme a Figura 2 a seguir.

Figura 2 – Visão Empresarial

• À esquerda: Criação de Valor – Como?
• Ao centro: Proposta de Valor  – O Quê?
• À direita: Entrega de Valor      – Quem?
• Na parte inferior: Captura de Valor

Observemos que as indagações básicas do modelo da Universidade de St. Gallen foram mantidas e posicionadas na figura de acordo com as nove áreas constantes do modelo de Osterwalder & Pigneur:

Ao centro da figura temos a Proposta de Valor, que corresponde à pergunta “O Quê?” está sendo oferecido.

À direita, relativamente a Quem? (Entrega de Valor), temos as células relativamente a Segmentos de Clientes, Relações com Clientes e de Canais.

À esquerda, correspondente à pergunta Como?, temos a Criação de Valor, em que são consideradas as Atividades, os Recursos e os Parceiros Chave.

Por fim, na parte de baixo da figura e correspondendo à pergunta Por Quê? (a empresa ganha dinheiro), temos a Estrutura de Custos à esquerda e as Fontes de Receita da empresa à direita.

Vê-se que o modelo do Canvas bem como aquele que corresponde aos Modelos de Negócios segundo a Universidade de St. Gallen se ajustam perfeitamente.

A Figura 2, referente a esta visão empresarial conjunta da SAP, de acordo com seu processo de modelagem para negócios, é compatível com seu aplicativo, “Business Suite 4 SAP HANA” (SAP S/4HANA – “High Performance Analytic Appliance”, ferramenta analítica de alto desempenho) e com as atividades recentes desta empresa associadas à Modelagem de Processos Digitais. (Veja-se na ResearchGate o artigo: SAP Digital Business Modeling, de Uwe V. Riss e Marco Cigaina)

A leitura do livro “O Navegador de Processos de Negócio – 55 Modelos Para Revolucionar Seu Negócio”, tradução da obra original “The Business Model Navigator” publicada no Brasil pela Alta Books, foi muito útil para que pudéssemos integrar os três métodos em uma visão única, através das conexões mostradas na figura acima. Assim, na página 20 deste livro, Capítulo 2, em que a TRIZ de Altshuller é mencionada, podemos ler:

“Os princípios do Navegador de Modelos de Negócios são semelhantes às regras estabelecidas do design da ferramenta de desenvolvimento de produtos TRIZ”… e mais adiante:

“As principais características da resolução de problemas no estilo TRIZ são a identificação, a amplificação e a eliminação de contradições técnicas e físicas em sistemas técnicos”, etc.

“O objetivo de nossa pesquisa não era outro senão criar uma metodologia de engenharia semelhante para a inovação em modelos de negócio”. E mais adiante:

“Os modelos de negócio analisados compreendem a grande maioria de todos aqueles que foram desenvolvidos com sucesso durante os últimos 50 anos, além de uma série de pioneiros dos últimos 150 anos. Além de analisar as estratégias bem-sucedidas, usamos nossa experiência também para examinar porque o modelo de negócio de uma empresa não funcionou”. (Obra citada).

O Navegador de Modelos de Negócios

Figura 3 – Livro “O Navegador de Modelos de Negócios: 55 Modelos para Revolucionar seu Negócio“, 1a. Edição 2016.
Autores:  Oliver Gassmann , Karolin Frankenberger , Michaela Csik

Lendo esta referência poderemos também perceber a fonte onde se inspiraram Alexander Osterwalder & Ives Pigneur na tese de doutorado tendo este último como orientador, e que resultou no método publicado em Business Model Generation, no qual é descrita esta visão bastante aclamada hoje, referente à Inovação em Modelos de Negócios.
Trata-se de um ponto de vista importante, que tem tido plena ascendência sobre outros diversos modelos aplicáveis à área de negócios, como os “10 Tipos de Inovação” de Larry Keeley e inclusive nos modelos de inovação voltados para o meio ambiente (Eco-inovação).

Figura 4 – Livro 10 Tipos de Inovação, de Larry Keeley

No livro de Keeley é mostrada uma sistematização de Processos de Negócios, praticado pela empresa de consultoria Deloitte e por sua subsidiária Doblin que, em muitos pontos, se assemelha aos aspectos tratados por Osterwalder & Pigneur em seu modelo.
Estas semelhanças serão discutidas em um próximo post.

Sylvio Silveira Santos, sylvioss@gmail.com – Belo Horizonte – MG – Brasil